Dans une entreprise libérée, on laisse les salariés prendre des initiatives individuelles plutôt que de leur imposer des directives suivies de contrôles. On substitue au système hiérarchique classique une structure où les collaborateurs s’auto-dirigent ce qui a pour effet d’accentuer le bien-être au travail en responsabilisant les gens.
Le postulat de base repose sur un climat de confiance et de reconnaissance des collaborateurs dans lequel leurs compétences peuvent pleinement s’exprimer, si et seulement si, une liberté totale leur est accordée.
Cette démocratie ne signifie pas pour autant l’anarchie. Définis collectivement pour encadrer le fonctionnement de la structure, des processus et des règles garantissent l’espace de liberté de chacun.
L’autonomie est placée au coeur du système managérial. En effet, les salariés sont libres d’organiser eux-mêmes leur temps de travail, fixer leurs objectifs personnels…
Dans leur livre paru en 2012 " Liberté & Cie : Quand la liberté des salariés fait le succès des entreprises " , Isaac Getz et Brian M. Carney ont théorisé ces pratiques.
En parcourant la présentation de l’organisation en réseau de Liksi, on pourrait penser que son modèle social s’inspire de l’entreprise libérée.
On ne peut effectivement qu’adhérer aux bénéfices promis par le modèle d’entreprise libérée, à savoir :
- des salariés plus performants : amélioration de la motivation en rendant les salariés plus heureux et plus impliqués, en donnant plus de sens à leur mission.
- un collectif plus affirmé : la mise en avant du travail collaboratif.
- une organisation plus agile : la structure n’est pas figée à travers une hiérarchie et un organigramme pesants, mais peut se réinventer en permanence en fonction des nouvelles règles du jeu intervenant sur un marché.
- une entreprise plus innovante : l’innovation ne se décrète pas à coup de budget R&D comme dans les entreprises traditionnelles. La libération laisse s’exprimer la créativité et la prise d’initiative de chacun.
- une meilleure performance globale de l’entreprise avec des résultats financiers en hausse et d’une manière générale, des objectifs régulièrement atteints
Pour autant, la voie que LIKSI a choisi n’est pas tout a fait celle proposée par l’entreprise libérée. Nous y avons emprunté des éléments mais la construction de notre modèle organisationnel s’inspire également de l’entreprise 2.0 qui remet en cause le modèle traditionnel favorisant sur l’individualisme et la rétention d’information.
Nous avons essayé d’être avant tout pragmatique, et avons mis en place une organisation adaptée à notre métier (le conseil en architecture et le développement informatique), qui s’inspire des méthodes de management agile des projets (scrum, devops….) : souplesse, itération, expérimentation, apprentissage, amélioration continue, implication, engagement…
Remplacer les concepts de hiérarchie par des concepts d’intégration multiple où les opérationnels jouent un rôle aussi important que les managers ne veut pas dire que nous avons supprimé les managers et toute forme d’autorité associée.
Un navire a besoin d’un capitaine
Une entreprise a besoin d’un cap. Un leader charismatique exemplaire et humble n’en est-il pas le meilleur ambassadeur ? Incarner une vision et la faire partager à ses collaborateurs reste à mon sens une des principales missions d’un chef d’entreprise car le risque de fragilisation du sentiment d’appartenance a un impact sur l’engagement mais aussi sur la santé et la performance des acteurs. La financiarisation et la mondialisation ont précipité la désintégration de l’identité.
Le manager a également un rôle social très important. En étant à l’écoute de ses collaborateurs, en les guidant, en les coachant, en les aidant si nécessaire, en les cadrant parfois, il contribue à renforcer ce lien de confiance dans l’entreprise et son management.
Pour valoriser sa société il doit valoriser chaque collaborateur en lui proposant le parcours professionnel le plus adapté et le plus enrichissant. Il doit s’assurer de préserver les compétences clés pour ne pas mettre en péril l’avenir de sa société.
Quand le navire traverse la tempête, l’équipe s’en remet au capitaine. Quand l’entreprise traverse une période difficile, ou si l’organisation ne fonctionne pas correctement sur un point particulier, le manager a la capacité de repasser en pilotage manuel pour gérer une situation de crise.
Toutes ces fonctions stratégiques ne peuvent pas être délégués à une collectivité ou gérés par des processus. Ce sont les limites de l’entreprise libérée que LIKSI n’a pas franchie.
Management et responsabilités
Il est important, dans l’objectif d’augmenter la qualité de nos services et réalisations, ainsi que la productivité de nos équipes, de confier la responsabilité des projets aux personnes les plus compétentes sur le sujet, c’est-à-dire le corps technique et non le corps managérial. C’est une vision macro.
Au niveau projet, nous avons évidement du management avec des chefs de projets, des leaders techniques, des architectes… qui orientent, coachent, pilotent, contrôles, et s’assurent du respect des règles et engagements.
Nous adoptons le principe de subsidiarité. A chaque sous-système, son niveau de décision, le décloisonnement devient possible à partir du moment où le principe de subsidiarité rend chaque individu et chaque collectif légitimes pour prendre les décisions qui leur incombent au niveau où ils se trouvent.
Autonomie et confiance
Les processus verticaux, que l’on trouve dans l’industrie taylorienne et qui freine toute autonomie, dépossèdent l’acteur de la propriété de ses actes. C’est l’une des principales sources de frustration au travail. Le bien-être n’est pas seulement une question de qualité de vie matérielle (un beau fauteuil, un joli bureau, une cafétéria bien achalandée), même si nous l’avons mis en place chez LIKSI, c’est aussi lié au sentiment de se sentir responsables de ses actes. La fonction première du travail est de se réaliser. Se réaliser c’est se rendre réel. Ce que nous attendons du travail c’est qu’il nous permette de vérifier que nous sommes bien réels. Or, pour cela, il faut avoir un véritable rôle.
C’est pourquoi, les ingénieurs LIKSI s’inscrivent dans l’organisation en réseau à travers des rôles. Des rôles qui demandent parfois des aptitudes, des compétences, des connaissances particulières. En quête de perfectionnement, d’évolution, de développement personnel, nos collaborateurs vont choisir, travailler ces rôles. Ils seront validés par leurs pairs (leur organisation et non pas une structure de management extérieure) avant de pouvoir les exercer.
Equipe et partage
Pour maintenir la cohésion au sein d’un collectif de travail, il ne suffit pas d’afficher des valeurs telles qu’on peut le voir dans les chartes d’entreprise. Il est nécessaire de les appliquer au quotidien.
Prenons l’exemple des boucles de contrôle. Dans les entreprises traditionnelles, elles représentent un coût économique majeur et mobilisent une myriade de managers intermédiaires. Leur coût psychologique est tout aussi important car le salarié se sentant contrôlé, ne se sentira pas reconnu et va rapidement se désinvestir.
Ces contrôles sont pourtant nécessaires. Dans nos métiers un logiciel a besoin d’être testé techniquement, d’être qualifié fonctionnellement.
Pourtant chez LIKSI nous n’avons pas de testeurs, nous n’avons pas d’équipe de qualification fonctionnelle, nous n’avons que des architectes et des développeurs. Et pourtant, nous avons une très bonne qualité et très peu de non-conformité. Nous répondons à ce challenge par :
- l’anticipation : la sensibilisation et la formation des ingénieurs aux règles et bonnes pratiques, le coaching des moins expérimentés…
- l’industrialisation : l’automatisation des tâches répétitives, la capitalisation au sein de notre usine logicielle, l’intégration continue…
- l’esprit d’équipe avec la mobilisation de tous, et le partage des tâches les moins créatives.
